张小平 人在“边缘”

　　开会时，看到“大桌子”上“吵”的越热闹，张小平就越高兴：“团队不好的企业，明着都不打仗，但好的团队明着什么都敢说。讲真话是一个团队的基础，只有这样大家才能相互理解。”

　　7月6日，为了主持2005年6月的管理报告会，鹏泰总经理张小平从兼管的厦门海嘉回到秦皇岛。

　　7日是张小平本月在鹏泰上的天班，整个上午他只做了两件事：（在各部门间）串门、打蝇子。

　　11点半，当记者在鹏泰办公楼大厅遇到张小平时，他正拿着杀虫剂在办公区找蝇子。此时，已经到了鹏泰的午餐时间，从旁经过的鹏泰员工没有被“总经理上班时间打蝇子”这样的“奇闻异事”吸引，而是鱼贯而行地走进了食堂，显然，这样的事在鹏泰，大家已经习以为常了。

　　“现在，我在鹏泰已经快无事可做了！”不会有第二个经理人象他这样对“无所事事”还“振振有词”。如果不是他从容的举止和得体的装束，恐怕没有一个人会将他与职业经理人划上等号，更不会有人相信，就是他，让一个负债累累、濒临破产的面粉企业重新崛起，并成为享有“南有南顺，北有鹏泰”盛誉的中国面粉企业的领跑人。

　　“企业领导者分为三个层次，层次是 ‘核心人’，公司的大小事情都要向他解释，向他汇报，由他决定；第二层次是‘边缘人’，在管理团队、企业中的影响力，就好像普通员工一样存在于企业的每一个角落；第三层次是‘局外人’，能从旁观者的角度审视、评价企业，更加理性、审慎的确定未来的战略方向。”鹏泰公司副总经理匡嘉兴对心目中的领导者做了这样的注解。

　　“对于鹏泰而言，他已经开始超越 ‘边缘人’的层面，看上去有点儿‘闲’啦!”匡嘉兴诙谐的评论道。

　　“管理者必须要有一个数字化的脑瓜。”
“鹏泰已经没有多少让我放心不下的。”回到办公室，张小平随手递过一本鹏泰财务报告。在这本厚达200多页的报表中，企业所有的生产、经营以及客户等数据一览无余。

　　“这是我们的财务月报。实际上，这样的数据，我们每天都有，而且每天都在公司ERP系统上滚动更新。比如说，一批麦子刚运到工厂，你马上就能通过公司IT系统看到相关数据。”尽管是学中文出身，张小平却更喜欢用数据说话，而这正是张小平给鹏泰带来的个巨变。

　　1998年7月15日，张小平作为中粮的股东代表，以副总经理的身份悄然进入鹏泰。

　　念起当年的鹏泰，张小平一连用了三个“太大”：“是生产线太大，工厂安装了一条日加工硬麦750吨的瑞士布勒生产线，一直到今天都是亚洲单线产能最大的面粉生产线；第二是厂房太大，非常的有规模，气势也很宏伟；第三是亏损太大，亏损1亿多，资产负债率96%，压得人有点透不过气来。”

　　进入鹏泰后的半年里，张小平没有过多说话，而是天天“猫”在办公室里看财务报表，看会议纪录，看经营资料。对此，张小平解释道：“到一个相对不熟的地方，人变了，你需要了解；物变了，你需要重新认识。而且，当时是正大控股，在管理会上我只是听，只要他们没有做伤害股东利益的事情，只要没有大的决策上的闪失，就去理解、消化。”

　　半年后，把情况了解得差不多的张小平在鹏泰的管理会上次发言。

　　“当时，我提出两点意见。，我说我对数字最感兴趣，不要说文字性的东西。以前，所有参会的管理者总是用文字来陈述、讲想法，‘或许’、‘可能’、‘大概’等这样的词，听得太多了，我们搞企业搞管理要用数字说话，我建议在开会时，包括老总们在内，都要用数字说话，不准确没关系，但是一定要用数字方式告诉我；第二是每个人都要学会算帐，算成本帐。”

　　“管理者必须要有一个数字化的脑瓜，用数字构建你的头脑，用数字来解释你部门的工作，用数字来说出你的工作管理过程，用数字来描述你的经营结果。张小平开始将自己的管理思想植入鹏泰。

　　1999年9月，香港鹏利以1港元收购正大持有的鹏泰股份，中粮控股鹏泰后，张小平出任总经理，他项改革措施就是进一步贯彻自己的数字化思想，开始着手建立鹏泰的ERP系统。

　　其时，鹏泰累计亏损过亿元，为了控制成本，张小平规定部门经理不能花钱请客，高管超过150块钱的应酬费都需要经过他签字。

　　“平均每天亏损十几万，心里头总象是鲠着一个东西”，但是，这并不妨碍他毫不吝惜地将笔大钱花在IT建设上。

　　“这么大一个企业，如果你不掌握业务流程的数据，采购不了解研发，研发不了解销售，销售不了解生产，你靠什么来控制，怎么计划？”

　　在当时鹏泰购置电脑硬件设备的签呈上，张小平这样批示“10万块钱够吗？不够，15万行不行？17万行不行？”张的急迫之情跃然纸上。

　　根据他的规划，鹏泰的ERP历经了三个阶段：阶段是搭建一个畅通的信息平台，采购部门知道研发在做什么，做了多少，需要什么，研发知道生产库存是多少，每天的报表能体现：采购、库存的数量，小麦的价格，入仓的程序，成品是多少，每个产品销量是多少，每个客户购买了多少。这些数字都由信息平台得到共享。第二阶段是用ERP这个数字平台建立每个部门间“因为所以式”的链接，每一个部门，既是上一个部门的“所以”，又是下一个部门的“因为”，从而实现了过程管理。第三阶段是现在鹏泰正在导入的无询问管理——变经验型、理智型、责任型的判断定夺，为以多通道数据为依据，以模拟方案为参考，以因果依存中的反馈调整为重要步骤的决策。

　　“现在，鹏泰各部门的管理者不再总是请示我，该怎么做，透过数据一切都体现出来了，数据能告诉他们一个怎么做的结果，那就怎么做。”

　　“好的团队明着什么都敢说。”

　　ERP的推广实施让张小平得到了“解放”，使他有可能把精力投入到更重要的工作中去。

　　“做什么？实际上具体工作我做的非常少，就是一个人踏踏实实的组建管理团队，这个工作相当的重要。”张说：“鹏泰建立时定位很高，为此从全国各地招揽来了许多专家、博士、硕士研究生，因此，鹏泰从不缺乏人材。正大没有经营好，除了时机的原因，很大程度上是因为他们没有建立起一个成熟的能应对危机的管理团队。”

　　一个好的团队，张的定义是“实话实说、善于沟通、互相搀扶”。

　　“我做总经理提出的个要求就是，以后首先要实话实说。”开会时，看到“大桌子”上“吵”的越热闹，张小平就越高兴：“团队不好的企业，明着都不打仗，但好的团队明着什么都敢说。讲真话是一个团队的基础，只有这样大家才能相互理解。”

　　当然要做到这一点并不是一件容易的事。“首先要培养大家都说，必须说。”张小平采用了一个很原始的做法——逼你说真话。

　　“比如说，电工不到岗导致发生生产错误，其实技术员想说，已经叫了电工，电工没去，但是电工不归他管，所以没有说，那么我就会追究技术员的责任，逼着他说出电工。如果下次谁不这样说就是谁的责任。”张说：“也许他们会因此开始相互怨恨，所以，在面上说了，下来我还要逐个谈话，进一步沟通。为什么要说实话，说实话是怎么回事，你这样不说就会存在什么样的问题。我的每一个做法融于每一次细微的交谈、每一次深切的握手、每一次畅快的喝酒，几个阶段过后，自然就有了能够说实话的氛围了。”

　　好的团队还要互相扶持，在许多企业里，往往会定义为“互相帮助”，但是张很反感用“帮助”这个词，“帮助会给人一种高高在上的错觉，一种怜悯他人的感觉。在鹏泰，我们提倡搀扶。”

　　“搀扶是什么？是一种情感，一种胸襟，是你要放下尊严，放下架子，甚至能跪下去，扶携他人！”在张看来，细小的文字变化体现了一种深层次的互敬、互帮、互爱的感觉和感悟。

　　在团队建设上，张还不失时机地引入绩效考核来验证团队的有效性。

　　“在评价一个管理者的时候，我们把他的业绩只放在了第二位，放在位的是他支持他人工作的指标。”张强调：“即使他的工作再难，做得再好、再到位，但是只要是给另外一个部门带来了不快乐，我就不给他打高分。我还要找他反复的谈，如果我像你这样做你满意吗？只有这样，我们的团队才能不断得到提升。”

　　回首6年的团队建设，张小平总能立刻兴奋起来：“虽然很累，但是非常幸福。我只是胶水，把他们黏合起来，他们的力量比我大得多的多。”

　　在鹏泰一直反复上演着这样一个场景——每当集团领导来视察时，张小平的句话肯定会说“时间紧迫，但是机会难得，我还是要占用一点时间，把和我一起相濡以沫、摸爬滚打的伙伴们介绍给各位。”

　　“在鹏泰，我倡导张扬个性，我常说不怕你张扬，就怕你没本事张扬，张扬不出来什么，所以，我鼓励他们多跟领导和来宾们交流。作为一个总经理，应该要有这种容人之量，一个好的上司，他的下属应该和他不相上下。”

　　在采访中，张小平多次强调：“鹏泰能有今天，就是因为有了像王森、曲降伟、匡嘉兴这些与我互相搀扶的好伙伴！”

　　张不喜欢别人用总经理定义自己在团队中的位置，而更喜欢以老大哥“自居”。而作为老大哥，张对管理团队成员的关心，也从工作上延伸到了生活中。

　　鹏泰每年都会组织中层以上骨干体检，最后所有的体检结果都必须报告张小平。今年，鹏泰有两个人体检不合格，一个尿酸比较高，一个血脂比较高，张小平知道后，立刻把他们找来，强行规定“半年之内指标不下去，什么都不要干了。”

　　“也许有人会认为，尿酸关总经理什么事儿，但是，我想通过这种小事告诉身旁的伙伴们，要用仁爱的心爱别人。大家的事在我眼里没小事，何况身体是干事业的本钱啊！在一起共事也是一种缘分，他们的战斗力我从不担心。”

　　2004年，鹏泰打算引进一条新的生产线，为了购买设备，张小平授权总工程师沈学礼带领的项目小组与设备供应商进行谈判。最后，经过一番马拉松式的拉锯，项目小组用购买一条300吨（日处理小麦能力）生产线的钱买回了一条400吨的生产线。谈判结束后，瑞士布勒的翻译见到张小平的句话就是“谈得都有点儿恶心了。”

　　“他们真是太可爱了！”刚刚“知天命”的张出人意料地用了一个与他年龄并不相符的词儿，“你说，对于这样的团队，我还有什么不放心的，还有什么可顾虑的？”

　　现在，张小平在企业影响力有多大，只要逛逛鹏泰的办公楼就能有充分地感受。张爱好摄影、乐于辞赋、尤喜喝茶，“近墨者黑，近朱者赤”，如今张的这些爱好已经成了鹏泰管理团队的共同爱好。在鹏泰办公大楼的墙面上挂着许多团队成员的摄影作品，细心的人不难发现，每张照片上都清晰地写着“后期制作：张小平”。有着古典文学功底的张每到节前岁末总忘不了要填上几首词，然后群发给他的伙伴们，词句之间萦绕着张的情怀和遵从的信念，象去年春节前的一阙《感皇恩》：

　　“贺岁望春归，情丝无尽。欢喜公司报佳讯。一年携手，风雨同舟共进，前程仍坎坷，无高枕。

　　伫隅省思，吾心将问。诚感搀扶予情甚。功归与众，叩谢仁人勤奋。华章填妙曲，铸新韵。”

　　他的伙伴们甚至也会附庸风雅地和上几句，全然不顾是否平仄工整。

　　如今的张小平也许只有一个“缺憾”——“平时，我爱和他们打打‘拖拉机’，可是现在没法玩儿了，他们总是合起伙来，欺负我这个老大哥。”张笑着说。

　　“有必要我们还要朝令朝改。”

　　再过几天，鹏泰的第二条生产线就将投入使用。

　　“鹏泰条生产线以加工高筋为主，无法生产优质的低筋粉，导致一直以来，在低筋粉上鹏泰打不过南方的企业。新的生产线将根本性地解决这个问题，鹏泰将能拿出比南顺、白燕质量还好的低筋粉，从而扩大我们在专用粉方面的优势。”

　　尽管新的生产线有可能改变中国专用面粉的竞争格局，但是，张小平对鹏泰未来的发展仍保持着一贯的清醒：“如果拿过去的鹏泰与今天的鹏泰相比，只能说过去快死了，现在是活过来了。明天的鹏泰那是不是能活的更好呢，那肯定还需要持续不断的努力！”

　　“我认为经营企业不会有安全期，而且永远也不能指望有安全期。”张小平告诉记者，他正在酝酿写一篇关于警惕公司KPI指标和部门KPI指标边缘模糊化的演讲稿。

　　张表示：“作为一个高层管理者，当企业发展到一定时候，我们必须要应对外部环境的变化，不断地提出新的理念、新的构想并付诸实施。”张强调：“一旦发现计划跟不上变化，就要审时度势，不忌讳朝令夕改。有必要我们还要朝令朝改！”