张总答记者问

正大控股
1． 鹏泰为什么会选址远离小麦主产区，面粉主销区的秦皇岛市？

　　其一，当时正大集团，中粮集团和河北省政府有意就粮油食品加工开展合作的意向；
　　其二，当时将鹏泰定位在用进口小麦加工专业粉，因此，秦皇岛的港口优势自然得以显现。然而，却没有完全从市场的格局来考虑，也不曾料想到进口麦如今会被国产麦所替代，没有真正遵循市场规律来投资。

2． 是什么原因导致鹏泰投产仅两年资产负债率就高达96％，当时的情况怎样？为此，正大采取了哪些补救措施？您认为，正大没有成功的原因是什么？

　　当时的情况不尽如人意：（1）投资规模太大，尤其是非生产性投资过多；（2）在项目的选择上，当时的某些生产线过于超前;(3)对“市场的拓展需要一个过程，不能一蹴而就”这一经营理念，没有清醒的认识；（4）采用了国企的管理方法和管理机制，使得人员臃肿，效率低下，最终导致经营管理不善。

　　正大集团当时主要采取了如下补救措施：（1）从香港调来了一些营销管理的高级主管，然而，这些“空降兵”却没能从根本上解决问题，没能挽救鹏泰的命运；（2）在97－99年更换了董事长和总经理，由香港正大国际集团控股改为由正大农牧控股；（3）在98年金融危机的冲击之下，正大集团终于痛下决心，正式退出。

　　在我看来，正大之所以没能成功，其原因不外乎以下两个方面：客观方面，市场的拓展是需要一个过程的，然而当时的确有些急功近利——投资规模实在是太大了;主观方面，国企体制的粗放式管理导致了管理的落后。以96年为例，当时的年产小麦5万吨，销量滞留5万吨，平均月亏损3，4百万元人民币。一言以蔽之，当时的经营状况可谓：折旧费用高，销量低，亏损严重。

　　中粮控股
1． 您是什么时候进入鹏泰的？当时，您对鹏泰的印象怎样？

　　我于98年7月到鹏泰任职，当时的鹏泰给我留下的印象就是：整体的实力规模的确很大，然而其亏损的严重程度也可谓与之形成正比例关系。一方面，我的确被鹏泰宏伟的外观，现代化的外表所折服；另一方面，我也深深的为其内部经营管理过于传统担忧——那时的鹏泰和标准的国营企业并无二斑。

2．1999年的鹏泰无疑是一个积弱难返的企业。中粮接手这样一个企业，当时，您认为这个企业有前景吗？为什么会这样认为？

　　说句实在的，当时的我对鹏泰的前景的确不是很有信心。

　　鹏泰的前期问题太多，亏损太严重，但是，作为一个管理者，只能前进，无路后退，是我所肩负的使命，这是由不得我来选择的。

3． 您在鹏泰改革的把火烧在了哪里？为什么这么做？

　　俗话说“新官上任三把火”，然而我的从业经验告诉我：对一个陌生的环境没有进行长时间的了解，就去“放火”，不免有些过于盲目，过于主观了。我觉得“以柔克钢”往往亦为上策。

4． 改革中，您遇到了哪些阻力？您觉得最棘手，最难处理的是什么？您是如何排解的？

　　阻力自然是来自内部和外部两个方面了：员工陈旧的观念和市场的压力。

　　最棘手，最困难的主要就是团队的建设以及对落后观念的更新。落后的经营体制使得大家无论做什么事，目标都不明确。“大概，也许，可能，差不多，或许”成为好多员工的口头禅。

　　解决的方法就是要将素质观念和计划性观念根植于员工的意识之中。

5． 仅用5年的时间就能做到迅速达产，扭亏增盈。为此，采用了哪些行之有效的措施？其中，您认为其中最为关键(或者您认为最为得意的)措施是什么？

　　在管理上构建了三元管理模式；在经营理念上重视技术，研发和创新以及信息化管理；在经营实践中重视市场，尤其是直供客户的开拓，如华龙，康师傅。

　　最让我值得欣慰的是：引导和培育了一批人，构建了一个有战斗力的，值得信任的管理团队。

6． 现在，鹏泰的资产负债率依然很高，为70。48％，您认为现在鹏泰是否已经完全度过了“危险期”？您认为，鹏泰合理的资产负债率应该是多少？您认为，还需要多少时间，鹏泰才能达成这一目标？

　　经营企业本无“安全期”，只不过，我们已经活过来了，是否能活得更好，我们还需努力。

　　高负债率并非因为我们做得不好，而是因为过去严重的亏损以及中粮接手以后并未大刀破斧的进行结构调整。如果中粮集团不调整其对鹏泰的财务安排，而完全靠我们自己的经营利润积累，恐怕还需要3——5年的时间才能达到业界40％——50％的水平。

7．2004年，鹏泰净资产收益率为11。6％，投资资本回报率为7。6％，对此，您是否满意？您理想中的投资资本回报率是多少？面粉部（或集团）对鹏泰的投资回报期望是多少？

　　基本满意。因为我们的7。6％已经比较可观了，要知道，我们还有8千万的无效银行贷款的利息需要支付啊！
　　10％以上
　　10%以上

8． 像鹏泰这样的大的面粉生产企业全国有几家？国内面粉企业存在开工不足，全行业亏损的现象，在这种情况下，鹏泰的生产和销售能力有多少？在整个行业中的市场分额有多少？

　　据我所知，全国日处理生产能力在400吨以上的企业有近80家，而像鹏泰这样生产专用粉的企业并不多。业内称“南有南顺，北有鹏泰”，说得是综合竞争力。真正能为我们带来竞争压力的不外乎白雁，大晨，廊雪，然其生产规模又远不及我们。

　　鹏泰的年生产能力是16万，年销售能力16万，净产值回报率是100％，而整个面粉行业仅为40％。

面粉业的行业分散的个性特征，使得统计数据并不精确，然而2004年鹏泰面包粉7。5万吨的销量在全国范围内位居，鹏泰面包粉占据了我国东北地区面包粉市场份额的50％。

9． 您认为面粉企业之间的竞争主要体现在哪些方面？与其他面粉企业相比，鹏泰的优势在哪？劣势在哪？这些年，鹏泰是如何扬长避短的？

　　面粉行业之间主要还是价格的竞争，业界讲“只要采购做得好，销售已完成了一半”，可见，成本控制很重要。

　　鹏泰的优势在于：研发，技术，管理，团队。

　　鹏泰的劣势在于：其一，不在主产主销区；其二，包袱过重。

　　鹏泰主要采取了依靠管理和技术的优势做专用粉，专供粉，避开低毛利率的民用粉。

10． 尽管经营的不错，但是我们发现鹏泰的毛利率却在下降，为什么会出现这种现象？您对中国面粉业未来的盈利空间有何预期？是否考虑除了生产面粉外，鹏泰的生产还要向产业链下游延伸，比如生产开发方便面等产品。

　　毛利率下降主要是因为：（1）伴随着竞争的愈演愈烈，专用粉的低价化趋势日益明显。在原料涨价的风潮袭击之下，高标粉的销售并无同步增长。

　　面粉行业永远没有朝阳和落日，鹏泰将保持现有水准的基础上，力争稳步提高。

　　目前，鹏泰正专注于二线的尽快达产，并且上马第三条生产线。也在考虑如何向下游延展，如产品的深加工，麸皮的多方面利用。向下级产业链延伸都将与中粮集团的生产计划有机的结合起来。

11．尽管行业在整合，但是中国面粉业依然呈现大，中，小企业共存发展的格局，应对未来激烈的行业竞争，您认为，中粮的面粉企业（或鹏泰）应该培育什么样的核心竞争力？应该以什么样的模式进行发展？

　　中粮以技术和管理作为核心竞争力。技术，意味着创新，高附加值，新产品的开发。管理，就是说，要有核心的团队，规范的机制，优化的流程。与此同时，还要重视培训，构建第二个核心竞争力。

　　引领行业的整合，将低成本扩张和购并即对亏损，破产企业的吸纳与高成本的扩张和购并即对竞争力强，有竞争优势的企业的吸纳结合起来。

关于个人
1． 现在您同时管理着鹏泰，山东鲁德，厦门海嘉三家面粉企业，您是如何遥控管理这些企业的？这给您的工作带来了哪些新的挑战？如果，让您给自己的现在的工作打分，你会打多少分？

　　正如前面所说，构建一个管理团队，对其充分授权，培育他们，信任他们，构建成一个三元制衡机制。

　　三个企业地处不同的地方，经常性的往返，我早已适应。路途的劳累和奔波倒是其次，更为重要的是对人的培养需要投入更多的时间，采用更为快捷的方式。要说挑战嘛，人员的安排和未来战略发展规划倒是一些新的“课题”。

　　60分及格吧。

2． 您有什么爱好？

　　原来爱好摄影和户外运动，然而鱼和熊掌不可兼得，随着工作量的加大，现已基本放弃。如今将与人的沟通和对人培养作为爱好。